Naviguer en eaux troubles : comment piloter son entreprise en période d’incertitude extrême ?

Une perspective FP&A.

Nous sommes impactés de plein fouet par l’instabilité de l’économie.

Nous avons entendu parler de la théorie du Cygne Noir, développée par le statisticien Nassim Taleb, laquelle a gagné en popularité lors de la crise de 2008 qui a débuté dans les secteurs de la finance et de l’immobilier aux États-Unis et qui avait alors impacté de nombreux secteurs de l’économie mondiale.

A l’époque, plusieurs grandes entreprises ont fait faillite et de nombreuses personnes ont perdu leur emploi. Cependant, la crise de 2008 semble minime comparée à celle à laquelle nous assistons aujourd’hui.

La pandémie du COVID-19 s’est désormais étendue à presque tous les pays dans le monde, faisant chaque jour toujours plus de victimes. Alors que la distance physique devient la nouvelle norme, l’activité économique ralentit et l’avenir semble plus incertain qu’il ne l’a jamais été depuis plusieurs générations. Le coût de cette pandémie pour l’économie mondiale a été estimé à environ 2 700 milliards de dollars.

Alors que nous entrons dans cette phase d’inconnues, l’environnement économique est extrêmement difficile.

La planification financière (FP&A) a un rôle essentiel à jouer pour piloter les organisations dans ces eaux troubles. Cela nécessite toutefois un changement de mentalité et l’adoption de nouvelles techniques.

L’un des facteurs clés pour naviguer avec succès dans cette zone de turbulence est le simple fait de reconnaitre notre ignorance. Nous ne savons pas ce qui va se passer. Nous ne savons pas combien de temps la crise va durer. Et nous ne savons pas quelle sera la meilleure façon de gérer la situation. Dans cet article, tout en reconnaissant que je ne sais pas moi-même, et en encourageant les points de vue alternatifs, et je tente de mettre en évidence quatre approches qui pourraient s’avérer pertinentes à l’heure actuelle :

  1. Abandonner ses projets à long terme

Il faut commencer par admettre que toutes les projections financières que nous avions faites pour 2020 sont désormais caduques, et qu’elles doivent être revues à la baisse, sauf si nous fabriquons des masques ou produisons du gel hydro alcoolique et autres produits désinfectants. Reconnaissons les pertes et passons outre. Oui, notre nouvelle série de montres haut de gamme était censée conquérir le marché. Et la campagne promotionnelle avec le concours d’une célébrité mondiale venait de commencer. Cependant, est-il pertinent de continuer sur cette lancée au simple motif que nous avons déjà engagé des coûts élevés en développement et promotion ? Il est clair que le marché actuel n’est plus porteur pour notre produit. Il est donc judicieux de baisser les projections de ventes et ajuster les dépenses publicitaires pour le moment.

  1. Penser à court terme, et s’appuyer sur un jeu de scénarios

Vu le degré de confusion régnant sur le marché actuel, le champ des scénarios probables qui pourraient se réaliser au cours de l’année à venir est vaste. Dans un tel environnement, il faut raccourcir les cycles de planification. Mettre en place des prévisions glissantes, avec des échéances plus rapprochées (hebdomadaires), s’avère payant. Une approche plus adaptative et itérative, telle que la planification basée sur des scénarios, peut être une bonne approche, en particulier si elle se concentre sur les principaux facteurs opérationnels. Pour un professionnel de la FP&A, il est essentiel d’ignorer le biais d’optimisme et de construire un plan réaliste pour tous les scénarios. Toutes les organisations devraient prévoir également un scénario catastrophe pour être conscientes du délai au terme duquel elles seront à court de trésorerie et connaître leur sensibilité aux différents facteurs environnementaux.

  1. Développer un état d’esprit opportuniste

En période faste, les organisation ont suffisamment confiance pour réaliser des investissements importants sur le long terme, pour réaliser des économies d’échelle. Dans un environnement extrêmement instable, au contraire, un état d’esprit orienté « options » est bénéfique. En d’autres termes, retardez autant que possible toute décision d’investissement coûteuse ou choisissez une alternative sans engagement définitif. Cette stratégie peut être appliquée dans de nombreux domaines, autres que les produits dérivés. Par exemple, de nouvelles machines sont disponibles aujourd’hui pour un coût initial de 1 M€, mais il existe une option permettant d’acheter les mêmes machines dans un an, pour une valeur de 1,1 M€, pour 80 000 €. Le second scénario peut être plus intéressant, car le besoin de l’entreprise pour de nouvelles machines peut se confirmer (ou pas) au cours de l’année. Cet avantage peut justifier le coût de l’option.

  1. Communiquer avec les équipes, coordonner les actions

Pour l’équipe FP&A, on ne soulignera jamais assez l’importance d’une communication claire avec les parties prenantes internes et externes et d’une synchronisation avec leurs plans et objectifs. Cela est d’autant plus important en période d’incertitudes. L’équipe FP&A doit établir une communication régulière dans les deux sens avec les autres équipes au sein de l’organisation. L’équipe FP&A peut alors guider les actions de l’entreprise en s’appuyant sur les budgets établis à partir de divers scénarios, tout en intégrant des informations opérationnelles nouvelles qui peuvent demander un aujstement des plans. Il est également essentiel que l’équipe FP&A partage les informations sur la nouvelle approche budgétaire retenue avec les différentes parties prenantes externes, comme le conseil d’administration, les investisseurs et les banques, afin de s’assurer qu’ils sont en phase avec l’approche retenue pour traverser la période de turbulences.

Sigma Conso a signé un partenariat avec Unit4 pour proposer Unit4 FP&A sous la marque Sigma Conso Planning

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