Comment mieux impliquer les responsables opérationnels dans le processus budgétaire pour un budget plus réaliste ?

Les responsables opérationnels et le processus budgétaire : comment mieux impliquer les responsables opérationnels dans le processus budgétaire pour un budget plus réaliste ?

Titulaire d’une maîtrise en sciences économiques appliquées de l’université de Gand, Jolien de Baerdemaeker s’est récemment penchée sur les mécanismes psychologiques conduisant à un manque d’implication de la part des responsables opérationnels dans l’élaboration budgétaire, et a mené une étude sous la direction du professeur Bruggeman.1

Le budget est au cœur de l’organisation de l’entreprise et sa réalisation est pilotée par le contrôle de gestion. Toutefois, il est clair que les responsables opérationnels et les directeurs de business units ont un rôle clé à jouer dans la construction du budget : ce sont eux qui sont au cœur des processus de production et de création de valeur dans les organisations. Et en retour, le budget est utilisé comme instrument d’évaluation : c’est un des paramètres des systèmes de rémunération et de récompense, pour ces managers et leurs équipes.

Or, l’étude menée par Madame de Baerdemaeker fait ressortir que bien souvent les responsables opérationnels prennent l’exercice à la légère, avec une tendance soit à sous-évaluer leurs besoins en ressources ou à les surévaluer ; il en va de même pour les objectifs qu’ils s’assignent. Cela est lié au fait qu’ils sont peu motivés par l’exercice. En revanche, dans les organisations où les responsables opérationnels participent au processus stratégique, leur implication est plus forte et la qualité du budget s’en trouve considérablement améliorée, au bénéfice de la performance générale de l’entreprise.

Comment aider les responsables opérationnels pour les motiver lors de l’élaboration budgétaire ?

Comment la direction financière et le contrôle de gestion peuvent-ils motiver les responsables opérationnels pour élaborer un budget réaliste ? Nous voyons 2 types de changements à mettre en place : un processus clair d’une part et un outil facile à utiliser par des non-financiers d’autre part.

Un processus clair et engageant

Cela passe par :

  • Un accès permanent à l’ensemble des informations utiles à la construction du budget
  • Moins de temps passé à collecter les données
  • L’attribution claire des différentes tâches du processus aux acteurs concernés et le suivi de leur avancement
  • Une meilleure communication, verticale et horizontale, entre les intervenants
  • La possibilité d’adapter facilement le budget en cours d’exercice en tenant compte de facteurs non prévus à l’origine (situation politique sur tel marché, évolution du cours de telle ou telle matière première …) pour être au plus près des enjeux des managers opérationnels
  • Une plus forte intégration entre la planification opérationnelle et la budgétisation financière et pouvoir intégrer automatiquement des données externes au budget : en provenance du système RH, des autres outils de gestion, des données comptables, etc.

Un outil facilement utilisable par des non-financiers

Les non financiers apprécieront de travailler avec un outil :

  • Modulable selon leur approche opérationnelle spécifique
  • Qui les guide pas à pas dans leur travail de saisie (tâches, dates limites, rappels, etc)
  • Intégrant une information à jour et personnalisée en fonction de leurs besoins et de leurs droits d’accès
  • Evolutif pour répondre à la complexité grandissante de leur business : ajout facile de nouvelles variables, changement dans la modélisation de toute ou partie de l’activité, etc.
  • Offrant des fonctionnalités d’allocation dynamiques pour automatiser l’imputation de certaines données (amortissement, frais de personnel, etc.)
  • Permettant des restitutions dynamiques et attractives de l’information
  • Qui fournit une seule version de la vérité
  • Pour modéliser facilement le développement d’activités nouvelles

En étant ainsi guidés tout au long du processus budgétaire et en voyant directement et de manière claire et visuelle l’impact de leurs décisions et actions au niveau de l’organisation, en temps réel, les responsables organisationnels se sentiront impliqués dans la stratégie et fourniront des données plus fiables, pour le bénéfice de toute l’organisation.

Sources :

1 CFO Magazine #184 “Missing link tussen budgetteren en motiveren” février 2016

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